引导语：医院的住院楼、门诊楼和医技楼是基建维修的对象，如今，医院规模的扩张和科室的增加，使得基建和维修的工作量进一步增多。下面是yjbys小编为你带来的医院基建维修项目施工管理，希望对你有所帮助。
基建维修项目的特点工程量大，环节复杂
医院的住院楼、门诊楼和医技楼是基建维修的对象，如今，医院规模的扩张和科室的增加，使得基建和维修的工作量进一步增多。基建维修工作本身也很复杂，需考虑到医院建筑原有的结构，不能改变原来的设计使用功能，并且要严格按照医院特殊的建设和装修规范来进行。
施工内容不确定
作为维修项目，施工人员的工作内容视医院的实际情况而定。医院的某个楼层出现问题，在紧急情况下组织基建维修，常常会迅速通知维修单位组织人员到场，进行现场统计测量，缺乏专门的施工图纸。
缺乏统一标准
对维修队伍缺乏统一的管理，没有制定统一的标准来验收维修成果。维修人员只擅长技术性的维修工作，不了解专业性很强的设计知识，在实际的维修工作中很难满足医院的基建维修需要。同时，由于管理不到位，一些与基建维修相关的配套工程没有很好地建设起来，极大地影响了基建维修工程的效果。
施工管理的主要内容
为了基建维修项目的顺利开展，有序地组织维修人员进行维修，实现资源的合理利用，基建维修单位要切实加强对项目施工的管理，重点做好以下工作。
(一)合同管理
要充分重视合同管理，明确自身的权利和义务。在工程项目开展之前，要做好备案，拟定合同，确保项目的开展、价格条款和施工进度有法律依据。维修项目管理人员要事先了解施工程序，明确施工内容和施工量，合理评估自身队伍具备的施工技术与项目质量要求的匹配程度。对于具体的子项目，要做出细致的预算，科学统计，保证工程资金得到合理运用。拟订合同时，要对费用明细、施工材料、工程进度、质量规格、配套设备和保质期限作出协商和规定，确立违规施工、擅自转让项目以及其他违约行为的责任追究条例。对于缺乏维修图纸的维修项目，要做好工程量清单，将工程量清单附在合同中。
(二)设计管理
在基建维修之前要结合医院的建筑结构和实际维修要求来进行规划设计，选择具备医院基建维修经验的维修骨干来承担维修项目的总规划工作。组织相关设计人员到医院实地考察，对接医院的工作，了解一些重点科室和特殊科室的工作流程和管理规范;组织头脑风暴会议，评选出科学合理的施工设计方案。施工设计需对项目的进度、内容和方法做出合理规划，保证施工进度符合维修人员的实际工作效率，方案内容符合医院基建维修的目标，方法措施能够利于有效完成维修任务。同时，还需根据医院在基建维修期间的事务安排来规划施工，保证预留出充足的医疗工作用房，不干扰医院正常的工作秩序。此外，还需将一些与基建维修相关的配套建设纳入到项目规划中。考虑到供电系统、制冷系统和通气系统的.介入，加强协商交流，科学地规划施工时间，使基建维修与配套建设实现有效衔接。
(三)岗位管理
许多基建维修项目没有标准的施工图纸，只有工程量清单，而基建维修项目的工程量又大、子项目又多，涉及到改造、绿化、供电、暖通等一些列的配套建设，如果不规范对岗位的管理，不仅难以保证项目的完成，还会降低工程的质量。对于基建维修的子项目采取一事一岗管理责任制，要求管理人员在施工过程中必须到岗监督，跟进维修项目进度，做好数据观测和记录。每个子项目每天的施工内容和进度必须纳入施工日程中，管理人员的工作备注中要标明项目监督和质量检测情况，并且要及时向总管理人员反馈沟通。严格要求管理人员和维修技术人员持证上岗，严肃处理代岗怠职行为。对于一些重点基建维修项目须严格规定用人标准，如基建维修人员应熟练掌握施工技术，熟知水电系统、建筑结构等专业知识。优先考虑任用一些专业技术过硬和工作认真负责的人才，聘用管理人员后要组织专业的培训，经过一定的试用期考核之后才能准许其上岗。加强教育和宣传，使各在岗管理人员明确自己的工作职责。因违规施工给项目造成损失的技术人员和管理人员都要承担起相应的责任，共同弥补损失，改进自己的工作。
(四)质量管理
1.做好交底工作各子项目在开工之前都要做好任务交底和技术交底工作，交代维修项目的目的和注意事项，使维修队伍心中有数。同时要把握技术难点和技术重点，必要时还需组织技术培训，提高技术人员的技术水平。
2.控制材料进出严格控制材料的供应，对材料供应商要进行认真筛选。所有施工材料要符合国家安全标准和质量认定，对于多批次输入的原材料要执行进场验收，清退不合规格以及质量低劣的材料。积极引进新材料和环保材料，保证使用安全可靠的材料来进行施工。
3.控制施工质量不断完善工程质量问责制，从人员任用、材料、机械设备、技术工艺等多个方面逐步分层落实责任，保证每个环节有人管控，每项任务有人监督。管理人员需先对施工任务单进行审核，细致分析，把握施工的设计和操作细则;观察和检测医院现场的施工环境和配套设施，组织对施工设备的检测，了解机械设备的损耗程度、故障几率和寿命长度;清查施工过程中出现的质量问题，联络技术人员进行调查和审核，积极快速做出整改。
(五)进度管理
1.编制进度计划根据施工要求编制出阶段性的进度计划，将计划细化到以周为单位，各个子项目在互不影响的前提下可以同时进行，合理安排基建维修的工作流程，保证各个施工环节前后能够有效衔接。如遇到个别子项目发生改变的情况，要保证不耽误项目的整体建设，从整体设计出发，适当调整维修时序，不断优化项目施工结构。2.采用动态调整手段各子项目的管理人员从承接基建维修任务之日起，制定好进度控制计划表，并结合对项目施工的监测来适时调整进度计划。有目的有计划地帮助滞后作业加快施工速度，给予人员支持，保证各个项目的作业完成情况符合项目安排。
(六)成本管理
组织负责者须明确成本控制的目的和任务，明确划分各子项目机构的职权，实行统一的资金管控。总管理部门要做好资金支出统计，协调各部门的关系，跟踪资金使用去向，分析超额费用产生的原因。各子项目部要对工程的整体效益负责，明确自身的责任。控制材料价格，使用高能低耗材料，采用最合理经济的运输方式。应制定可行的技术方案，组织项目科技攻关，从而降低成本，减少资源浪费。引进新材料和新技术，使用新设备和新工艺，定期审核工程质量。在预算范围内可适当引进一些优秀的技术人才，探索新的节约资源、改进施工技术和流程、提高工程质量的新方法。
结束语
解决医院基建维修的项目管理问题，最主要的是结合施工程序和项目要素来进行综合管理。基建管理部门要切实加强项目管理力度，结合医院规划设计，制定统一的管理标准。在执行管理过程中要按照严格的岗位责任制来落实各个子项目的管理，重点把握好施工执行管理和施工监督管理，定期开展安全和质量检查，及时跟进项目施工，使工程项目的质量有保证，效益实现最大化。
参考文献
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