许多公司确实在培养有潜力的高层领导人才，但很多时候都不系统，有时只是特事特办而已。比如，某位经验丰富的领导人慧眼识珠，看中了某位资历尚浅，但极具领导潜质的好苗子，于是给予他特别的关照、历练的机会，指导他成长，帮助他成功。这样的例子，偶然性很强，却恰恰说明，领导人应该怎样培养。
公司必须尽早识别具有领导潜质的人才。积极培养他们，从而建立起能够在未来担任领导职务的后备人才库。公司应该创造机会，让这些最具成功潜质的`人才尽早崭露头角。通过适合其特长及符合其成长需要的各种挑战来历练他们，并对他们破格提拔。与此同时，公司必须密切关注他们成长。看看哪些优点得到印证，哪些缺点有所显现。公司应该安排精通业务的资深高层领导与他们密切工作，指导他们成长。这些指导，不应该只局限于领导风格，应该涉及到领导能力的方方面面。尤其是业务管理以及为人之道。
就算花再多的钱，现有的领导人才选拔程序及培训方法也无法满足对高层领导人才的迫切需求，因为这些方式根植于严重错误的理念，没有真正理解什么是领导力以及领导者应该如何培养。这些错误理念及缺陷包括以下几个方面。
培养领导力的方法
1、没有意识到公司中只有少部分人真正具有领导大公司的潜质。公司必须近早识别这些人的领导潜质，对他们特殊培养、破格提拔，让他们的成长不受按部就班的常规晋升之严格限制。
2、没能让现任领导人认识到，识别及培养有领导潜质的人才也是自己的重要职责。他们既不知道如何培养领导人才，也不会因为在人才培养方面的努力得到任何奖励。绝大多数公司只用财务业绩来考核他们，并不关心他们能否有能力培养领导人才。
3、让基层主管负责尽早识别及培养有领导潜质的人才，而这些基层领导对此并不擅长。
4、以敷衍了事的、走过场式的“绩效考核：作为指导有领导潜质的人才、规划他们职业发展的主要机制。
5、对所有领导人才寄予同样的期望，让他们接受同样的轮岗锻炼，而不是根据他们各自的才能及成长需要，量身定制培训方案。
6、培养领导才能的资源分配过渡分散，而不是聚焦到少部分真正有潜质的培养对象身上，只能寄希望于优秀者自己暂露头角。
7、培养领导人才时，只重书本知识，不重实践锻炼，缺乏在业务实践中处理各种挑战的锤炼。