引导语：随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
一、背景
A汽车公司是一家成立不久的奥迪汽车4S销售店，为该地区首家奥迪汽车销售服务网点。该公司位于D市的郊区，规模比较小，公司品牌与销售渠道都尚处于建设中。目前，公司的主要任务是尽快让消费者了解自己的品牌，打开市场。为此公司为销售人员设计的职位为基础的薪酬体系主要采用“低底薪，高提成”的办法。
二、薪酬体系设计的原则
薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
1、内部公平性
按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
2、外部竞争性
保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
3、与绩效的相关性
薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。
4、激励性
薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
5、可承受性
确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
6、合法性
薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。
7、可操作性
薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。
8、灵活性
企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。
9、适应性
薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。
三、薪酬体系设计的基本步骤与内容
(一) 开展薪酬调查
薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：
1、企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正(内部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。
2、进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
3、薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。
鉴于A公司是地区性新成立的.公司，其他地区和非汽车行业的薪酬资料对公司参考价值不大，且如果有必要还可以向奥迪相关部门索
取相关资料和数据。本次薪酬调查主要是调查本地区、本行业且与现有或潜在的竞争对手的薪酬状况。调查主要用于帮助公司制定对外竞争的薪酬体系。
(二)定位薪酬水平
1、职位分析
职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系;然后进行岗位职责调查分析;最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。
2、岗位评价
岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。
鉴于A公司的发展战略是跻身于同行业市场前端，属成长型企业的薪酬策略，因此公司整体的薪酬水平也应该是居于市场薪酬水平的前25%之列。销售部门的薪酬水平居于市场薪酬水平的前20%—25%之列。
(三)薪酬体系具体结构
销售人员薪酬=基本薪酬+素质工资+绩效工资+工龄工资+福利
基本薪酬的制定以销售人员的销售技能高低、责任大小等因素为基准，可划分为三个级别(具体见表一)。销售人员在试用期间，基本工资按照550元/月计发。如销售人员本月未完成销售任务额，按照比例扣除相应的基本薪酬，但最多扣除600元。
表一
素质工资主要的评定标准为从业经验、从业以来所获得的荣誉和成绩以及销售人员在工作中对某一事项提出合理化的建议且给公司带来了一定的效益。此项为固定比例(效益的1%)。
绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效工资和特别奖。月度绩效工资的标准是根据销售人员完成的任务来计算，即销售人员完成不同的任务量，其提成比例是不一样的(具体见表二)。年度绩效工资主要是指年度销售提成的部分，按相应比例累计，并由部门经理或者团队负责人以奖励的形式予以给付。特别奖则是对有突出贡献者给予的奖励，一般由总经理在正式场合(如年终总结会)颁发。
表二
工龄工资的计算起点为进入销售行业的第一年。从业经验对于一个汽车销售人员来说是非常重要的。工龄工资=固定工资*2%
福利一项除了包含社会保险，企业补充保险等常规项目之外，还包括由于工作地点位于郊区，交通不便，公司可以给员工提供班车接送的福利;由于销售人员和顾客沟通联系所产生的交通费和通信费予以报销一部分(70%)等。
(四)绩效考核
绩效考核是公司薪酬体系顺利实施的重要保障。建立绩效考核体系的重要目的是帮助员工提高个人能力，从而确保组织绩效目标的实现并提高公司绩效。只有当绩效考核结果在员工的薪酬中体现出来，薪酬体系设计才有意义。A公司就下面的两方面，进行绩效的考核。
1、是否达到支出目标
从企业的角度来说，理想的薪酬支出状态应当是，实际的薪酬支付应当围绕目标薪酬水平二呈现出来的一种正态分布，A公司期望有60%~80%的销售人员能够达到既定的销售目标从而得到既定的薪酬收入，但是如果实际上完成的销售目标只有30%~40%，公司就要考虑原有的薪酬计划是否符合自己企业的实际状况，适时进行调解。
2、是否提高销售人员队伍的有效性
销售人员的薪酬计划还应当有助于销售人员的能力增长，尽管对销
售人员的能力增长状况进行判断事有一定困难的，销售人员的流失率是对销售队伍稳定程度的一种重要衡量指标。企业可以判断出自己的销售人员薪酬计划到底是否有利与销售人员队伍的稳定性机器能力的不断提高。
对现有销售人员薪酬体系的评估，不仅可以完善薪酬体系，而且在这一过程中，通过对高层管理人员关于企业经营战略方面，管理层对销售队伍所指的方向是什么，销售活动在本企业是如何被界定的，跟其他工作的关系是怎样的。从而切实提高企业的效益。实现企业的稳定增长。
四、结论
薪酬体系的设计是一个系统工程。其意义在于不仅要考虑到员工的收益，还应考虑员工离职的机会成本。总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。