随着烟草公司规模的逐步壮大以及企业的快速发展，越来越多的企业管理者认识到了绩效考核在烟草公司发展中所起的重要作用。下面是本站小编为你精心推荐的烟草公司绩效考核技巧，希望对您有所帮助。
(1)构建分层分类的考核模式
针对职能部门的不同工作特征，分为服务、管控两大类，分别进行考核，构建分层分类的考核模式。在进行绩效考核时，结合岗位实际工作情况，区分不同岗位特征、职位类别的特点，建立起各有侧重、各具特色的考核内容和指标体系，避免绩效考核一刀切或是权责不清，无法量化评估的问题。
(2)量化职能部门考核指标
绩效考核是人力资源工作的重心，而目标又是绩效考核的重中之重，而职能部门的目标量化又是目标管理中的难点。许多企业的职能部门考核陷入停滞、卡壳，甚至失败，很大一部分原因就是没有设计合理的职能部门目标。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是长期困扰人力资源管理者的难题。通过量化和方法的有效运用，使职能部门的目标量化变得相对容易、有效，对职能部门进行量化考核也可以成为现实。其中，华恒智信顾问专家团队指出，对服务部门可以从以下几个维度进行考核：效率(时间、节点、管理工作数据采集)、履职情况(多维度、单维度、目标完成情况)、临时性任务的完成情况。管控部门则可以从以下几个维度进行考核：被管理部门完成情况、职责情况、硬性指标等等。
(3)建立完善绩效考核反馈机制
建立和完善绩效考核的反馈机制是绩效考核中的重要一环。在绩效考核后增加反馈环节，采用绩效面谈和关键骨干绩效座谈的方式，与员工交流工作改进思路，可有效促进组织工作绩效的提升。绩效考核不仅是绩效评价，也是员工改进工作的指导方向，完善的绩效考核反馈机制可以使得被考核者及时认识自己的不足，并提供明确的改进方向，从而促使员工不断提升员工个人整体素质，提升个人工作绩效，进而促进组织工作绩效的提升。
(4)科学应用绩效考核成果
企业绩效考核的作用，不仅仅在于对员工一年的工作态度、能力和业绩进行科学、客观、公正的评估，更在于如何应用绩效考核的成果，使之为提升员工个人整体素质服务。要实现绩效考核的这一目标，应将业绩导向的绩效考核结果用于绩效薪酬的评定，将任职和能力导向的绩效考核结果用于评先树优、职位晋升，从而真正推动员工为企业创造更大的价值。
烟草企业确定绩效管理的重要性由于烟草企业的特殊性，使得行业内各部门、各岗位之间的工作性质存在较大不同。在基层单位，一线岗位大致可分为三类：市场管理员(专卖执法部门)、客户经理(服务营销部门)、送货员(物流配送部门)。由于分工不同、职能不同、因此实行绩效管理的目标就不一样。例如：
1、专卖管理员岗位的工作重点是市场监管、法律法规的宣传、打击非法销售及执法办案，因此他的绩效管理体系目标就是要保证辖区市场的净化程度及办案程序的合法、高效。
2、客户经理的工作重点是服务客户、指导客户经营等，增加卷烟销售量，扩大市场份额，因此他的绩效管理体系目标就是调动人员积极主动性，力争各项销售指标的增长，促进服务水平的提升。
3、送货员岗位的工作重点是保证卷烟送货到位及车辆、资金安全。因此他的绩效管理体系目标就必须以提高送货到位率及安全性为重点来设计。如果管理者将一线各岗位的绩效管理目标都笼统地定性为“提高绩效”，在建立考评体系时将不可避免地出现一些问题，比如说考核重点不突出，奖惩制度落实不到位等。直接造成管理层的阶段性工作目标无法实现，绩效管理考评制度无法行之有效或逐渐流于形式。因此只有明确了绩效管理目标，才可能制订出具有较强针对性的绩效管理体系，才可能让绩效管理考评产生实际的效果。
绩效管理存在的问题1、绩效指标的确定缺乏科学性。
我们知道，绩效指标大致可分为两大类：任务绩效与周边绩效。任务绩效是指与工作产出直接相关的，能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标;周边绩效一般是指工作过程中的一些表现，这些表现会对工作结果造成一定影响，但并不一定会以结果的形式表现出来。对任务绩效的评价通常可以用固定的销售及工作完成情况来进行评价，而对周边绩效的评价一般是采用行为性的描述来进行评价。以某县级分公司客户经理的月度绩效指标为例，在确定的绩效指标中仅仅体现了销售总量、低档卷烟销售量、重点品牌销量、走访到位率这四项。由于许多过程性考核指标未列入考核。且已定指标主要设置在销售指标的完成情况，导致考核对客户经理工作的过程性管理指标过于单一化，无法对全局工作进行有效促导。
基层单位常常将注意力集中于任务绩效上，忽视周边绩效的`考核，因此，在制定完善绩效考核时，应适当加大周边绩效的比重，如基层客户经理的拜访率等。只有这样，才能对被考核者进行客观全面的评价。
2、参加考评的人员设置不够合理。
为了让考评有效地进行，首先必须确定由谁来实施考评，也就是确定好考核者与被考核者的关系。目前对于客户经理、市场管理员、送货员的考核一般由各部门负责人自主掌握。虽然考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，但由于考核主体的单一性，难免出现考核人由于个人感情或主观臆断的因素造成考核偏差，这必将影响到考核的客观性和公正性，因此，合理编成考核小组的问题突显重要。笔者个人以为：考核小组的构成应由督察考评机构抽调与被考核者有关的各个部门人员共同组成，但在实际操作中，考核权重的分配应侧重于将各岗位的本职业务列为重点。
3、考核结果反馈不可或缺
当前各级考核对考核结果的使用都只停留在薪酬分配上，这将极大降低考核所应发挥的作用。圆满完成一次绩效考核，充分提高考核结果的利用率，除了做好考核开始时的工作目标和绩效指标确认工作外，还必须在考核结束后对考核结果进行有效使用和向被考核者进行结果反馈。
在考核之前，考核人员需要与被考核者沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，考核人员仍需要与被考核者进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。俗话说：“赞美的话是温暖冬天的阳光”，在面谈中，做为企业管理层的考核人员应在考核行为结束后对员工(被考核者)付出的努力给予适当的鼓励和褒奖，这样可以使被考核者产生积极向上的信心，增强工作动力，提高部门员工的凝聚力。考核双方也可以借反馈之机，加深了解，对考核中出现的各类问题进行分析加以整改。
4、必须严格考核结果的执行
考核结束后，考核者必须严格进行奖优罚劣的执行，这将可以在被考核者心中树立“付出总有回报”的信念。考评的过程应保证公平、公正、公开，对于考评的结果要根据相关制度严格执行，对于考核成绩突出者除了给予薪酬提高外还可以采用为其提供学习机会和其他方式的奖励，并在一定时间范围内对那些综合考评一直处于优秀的人创造职位空间，这些激励手段将极大激发团队活力，从精神上、物质上都给考核成绩落后者起到了较好的示范作用。